Estratégia de diversificação de nível corporativo

Estratégias de diversificação corporativa.

O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.

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Quanto maior o seu negócio, mais difícil poderá ser aumentar a participação no mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. A diversificação em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente a sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal ter um sono temporário ou de longo prazo. Analise estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete no seu core business para alcançá-las.

Diversificação.

A diversificação significa se ramificar para novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tiver um jantar em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. Adicionar um serviço de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para a diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos que você está considerando fazer. Você pode ter excesso de capital que você não pode colocar em seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que pode ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter construído relações comerciais ou uma base de clientes que facilitem a inserção de um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que você está considerando diversificar, você pode olhar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias relacionadas versus estratégias não relacionadas.

À medida que você considera diversificar, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá de estimação que oferece serviços de limpeza. Indo para um novo mercado, como uma babá de estimação que abre um negócio de paisagismo, oferece mais proteção contra uma desaceleração em uma indústria específica. Entrar em um negócio relacionado pode danificar sua marca se o novo esforço falhar. Iniciar um negócio em uma área completamente nova exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marcas.

Em alguns casos, você pode diversificar vendendo o mesmo produto, ou um similar, com um nome diferente. Uma loja de vestuário feminino que adiciona roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em vestuário feminino high-end. Abrir uma segunda loja sob outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica seu negócio. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo que abriria uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações.

Ao escolher estratégias de diversificação, olhe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se você pode adicionar novos clientes vendendo um produto similar a um preço diferente ou com um nome diferente. Revise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de start-up. Calcule os custos operacionais em andamento e o estresse sobre sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode suportar duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos concorrendo com o outro se você vender itens similares.

Referências (2)

Sobre o autor.

Sam Ashe-Edmunds tem escrito e palestrado há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo da C-Suite, servindo em vários conselhos sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência do esporte internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds possui um diploma de bacharel em jornalismo.

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Tipos de Estratégia de Nível Corporativo.

Executar um negócio requer uma estratégia pensativa.

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A estratégia de nível corporativo está preocupada com as decisões estratégicas que uma empresa faz que afetam toda a organização. O desempenho financeiro, fusões e aquisições, a gestão de recursos humanos e a alocação de recursos são considerados parte da estratégia de nível corporativo. Existem três tipos de estratégia de nível corporativo que uma empresa pode empregar.

Estratégia de criação de valor.

Uma estratégia de criação de valor é aquela em que o negócio busca aprimorar seus concorrentes ao ganhar mais participação no mercado. Essas estratégias procuram agregar valor real e percebido aos produtos e serviços da empresa, explorando economias de escopo - recursos e capacidades do negócio que podem ser compartilhados em toda a organização para reduzir custos e aumentar a eficiência. Uma ideia-chave por trás da estratégia de criação de valor é a diversificação: oferecendo mais produtos a mais consumidores no mercado, na tentativa de dominar toda parte do compartilhamento geral de mercado.

Estratégia de valor neutro.

Um negócio pode empregar uma estratégia de valor neutro quando a organização não está tão preocupada com a alocação de recursos e mão de obra como é com a garantia de seu local atual dentro do mercado. Em essência, a estratégia de valor neutro ajuda a reforçar o plano de operações do negócio. Iniciando supervisão regulatória, criando sinergia entre os departamentos, trabalhando para reduzir o risco e garantir um fluxo de caixa estável, são abordagens neutras de valor.

Estratégia de redução de valor.

As empresas também se envolvem em estratégias de redução de valor. Isso acontece em um nível de toda a organização quando as partes interessadas ou os clientes percebem que o negócio está ficando muito grande para as suas calças ou que somente os executivos de alto nível estão se beneficiando da diversificação. Neste caso, a estratégia de redução de valor reorienta o mercado da empresa, ajuda a definir um alvo demográfico e coloca mecanismos para evitar o crescimento desnecessário ou nocivo.

Decidindo em uma estratégia.

Embora às vezes seja evidente qual o tipo de estratégia de nível corporativo que uma organização deve adotar, é menos claro noutros momentos, particularmente quando o mercado está instável ou a empresa não pode se dar ao luxo de desperdiçar recursos tentando novos produtos e serviços que podem não ser lucrativos. Perguntando-se algumas questões de nível estratégico podem ajudar na decisão: a minha empresa se sente ameaçada pelos concorrentes? Se assim for, a estratégia de criação de valor é a direção certa. O meu negócio precisa apertar seus recursos e monitorar suas finanças mais de perto? Concentre-se em estratégia neutra em termos de valor. Apenas algumas pessoas se beneficiam do sucesso da organização? Considere a estratégia de redução de valor.

Referências (3)

Sobre o autor.

Jeremy Bradley trabalha nas áreas de consultoria educacional e administração de empresas. Ele possui um mestrado em Administração de Empresas.

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Estratégia de nível corporativo: Diversificação relacionada e não relacionada.

ИГРАТЬ.

(2) De uma forma que permite a diferenciação e dá as opções de preços da empresa.

(3) De forma a ajudar a empresa a gerenciar a rivalidade da indústria melhor - para aumentar a lucratividade.

(2) Aproveite as competências para criar unidades de negócios em novas indústrias.

(3) Formar recursos entre unidades de negócios para realizar sinergias ou economias de alcance.

(4) Use o agrupamento de produtos.

(5) Utilizar competências organizacionais gerais que aumentam o desempenho de todas as unidades de negócio de uma empresa.

- As empresas que baseiam a sua estratégia de diversificação na transferência de competências tendem a adquirir novas empresas relacionadas às suas atividades existentes devido a semelhanças entre uma ou mais das suas funções de cadeia de valor.

- A competência estratégica que está sendo transferida deve ter uma verdadeira vantagem estratégica.

- Muitas vezes baseado em tecnologia.

- Quando as empresas podem compartilhar seus recursos ou recursos em todas as unidades de negócios, reduz sua estrutura de custos em comparação com uma empresa que opera em apenas uma indústria e tem o custo total de desenvolver recursos e recursos.

- Permite que a empresa forneça um pacote completo de produtos relacionados.

- os consumidores querem obter a conveniência e o preço reduzido de um pacote de produtos relacionados.

(2) Capacidades de design organizacional.

(3) Capacidades estratégicas.

- Essas empresas são capazes de promover o empreendedorismo porque possuem uma cultura organizacional que estimula os gerentes a agir de forma empreendedora.

- Fator principal que influencia a capacidade empresarial de uma empresa.

- Um determinante importante da capacidade de uma empresa para criar as competências funcionais que lhe dão uma vantagem competitiva.

- Eles devem possuir as habilidades de governança intangíveis, difíceis de definir, necessárias para gerenciar diferentes unidades de negócios de forma a permitir que essas unidades funcionem melhor do que se fossem empresas independentes.

- Importante habilidade é a capacidade de diagnosticar a fonte subjacente dos problemas de uma unidade de negócios com desempenho fraco e depois entender como proceder a resolver esses problemas.

- Também é importante para os principais gerentes poder identificar empresas ineficientes e mal gerenciadas em outras indústrias e depois adquiri-las e reestruturá-las para melhorar seu desempenho - e, assim, a rentabilidade da corporação total.

(2) A nova equipe de gerenciamento superior vende ativos caros, como divisões de baixo desempenho, jatos executivos e sede corporativa elaborada; Também encerra gerentes e funcionários para reduzir a estrutura de custos.

(3) O novo TMT trabalha para desenvolver novas estratégias para melhorar o desempenho das operações do negócio adquirido e melhorar sua eficiência, qualidade, inovação e capacidade de resposta do cliente.

(4) Para motivar o novo TMT e outros funcionários da empresa adquirida a trabalhar em direção aos objetivos, um sistema de desempenho alimentado por remuneração da empresa vinculado à rentabilidade introduzido para recompensar empregados em todos os níveis por seu árduo trabalho.

(5) A empresa adquirente estabelece "stretch" metas para funcionários em todos os níveis, que são desafiantes, difíceis de obter metas que obrigam os funcionários em todos os níveis a trabalhar para aumentar a eficiência e eficácia da empresa.

(6) O novo TMT entende claramente que se eles não conseguirem aumentar o desempenho de sua divisão e atender a esses objetivos de estiramento dentro de um prazo acordado, eles serão substituídos.

- Diversificação por razões erradas: alguns gerentes se recusam a reconhecer que suas empresas estão falhando, optando por manter, em vez de alienar.

- Diversificação excessiva que resulta em custos burocráticos crescentes.

- Coordenação entre empresas.

- As competências da empresa podem ser aplicadas em uma maior quantidade de indústrias.

- A empresa possui capacidades estratégicas superiores que lhe permitem manter os custos burocráticos sob controle próximo.

- As competências funcionais de cada unidade de negócios têm poucas aplicações úteis em todas as indústrias, mas os principais gerentes da empresa são habilidosos para aumentar a rentabilidade das empresas mal administradas.

- Os gerentes da empresa usam suas competências de gerenciamento estratégico superior para melhorar a vantagem competitiva de suas unidades de negócios e manter os custos burocráticos sob controle.

- Pequena comercialização do novo produto de risco.

- Fraca gestão corporativa da nova divisão de risco.

- Os principais gerentes da empresa devem trabalhar com a R & amp; D para desenvolver e melhorar continuamente o modelo e as estratégias de negócios.

- A empresa deve promover vínculos estreitos entre R & D e marketing para aumentar a rentabilidade de que o novo produto será um sucesso comercial no futuro.

- Caminhos atraentes para entrar em uma indústria protegida por altas barreiras à entrada.

- As empresas geralmente superestimam os potenciais benefícios econômicos de uma aquisição.

- As aquisições tendem a ser tão caras que não aumentam a lucratividade futura.

- As empresas são muitas vezes negligentes na triagem de seus objetivos de aquisição e caem para reconhecer problemas importantes com seus modelos de negócios.

Capítulo 10 Estratégia de nível corporativo: D. relacionado e não relacionado

Samaria jovem.

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Transcrição do capítulo 10 Estratégia de nível corporativo: relacionados e não relacionados D.

Diferenciar entre os modelos multibusiness baseados em diversificação relacionada e não relacionada.

Explique as cinco principais formas pelas quais a diversificação pode aumentar a rentabilidade da empresa.

Discutir as condições que levam os gerentes a buscar diversificação relacionada versus diversificação não relacionada e explicar por que algumas empresas perseguem ambas as estratégias.

Descreva os três principais métodos que as empresas usam para entrar em novas indústrias: novos empreendimentos internos, aquisições e joint ventures.

Discutir as vantagens e desvantagens associadas a cada um desses métodos.

Dois tipos de diversificação.

Existem três razões principais sobre por que um modelo de negócios baseado na diversificação pode levar a uma vantagem competitiva:

Aumento da rentabilidade através da diversificação.

Uma estratégia de diversificação deve permitir que uma empresa execute uma ou mais das funções da cadeia de valor:

2. Uma maneira que permite a diferenciação e oferece as opções de preços da empresa.

3. De uma forma que ajuda a melhorar a rivalidade da indústria.

Uma estratégia de nível corporativo que se baseia no objetivo de estabelecer uma unidade de negócios em uma nova indústria que esteja relacionada às unidades de negócios existentes de uma empresa por alguma ligação entre as funções da cadeia de valor das unidades de negócios existentes e novas.

O modelo de multibusiness de diversificação relacionada é baseado em aproveitar a forte tecnologia, fabricação, marketing, bem como comunicação de vendas.

é qualquer processo em que as empresas entrem em novas indústrias. Isso é distinto da indústria principal de uma empresa para criar novos tipos de produtos que podem ser vendidos lucrativamente para os clientes nessas novas indústrias.

Uma empresa que fabrica e vende produtos em duas ou mais indústrias diferentes é a.

Estabelece uma divisão operacional ou uma unidade de negócios - uma empresa autônoma que fabrica e vende produtos para clientes em um dos segmentos de mercado mais industrializados.

A diversificação é considerada quando uma empresa está gerando.

-Excede dinheiro que é necessário para financiar investimentos na indústria existente da empresa e atender a quaisquer compromissos de dívida.

5 Principais modos de diversificação podem aumentar a rentabilidade da empresa.

A transferência de competências em uma indústria é muito importante na obtenção de competências distintas que são desenvolvidas por uma unidade de negócios em uma indústria e implementando as competências em uma unidade de negócios que está operando em outra indústria.

O método de competências de alavancagem possui competências distintas desenvolvidas por unidades de negócio em uma indústria e usando isso para criar uma nova unidade de negócios em uma indústria diferente.

Compartilhando Recursos e Capacidades.

Usando o agrupamento de produtos.

O uso do pacote de produtos fornecerá aos clientes novos produtos que estejam conectados ou relacionados a produtos existentes.

Este método permite que uma empresa expanda e amplie a gama de produtos que produz para ajudar a satisfazer as necessidades do cliente para um pacote completo de produtos ou serviços relacionados a um preço mais baixo.

Usando as Competências Organizacionais Gerais.

- Encontrado no nível superior de uma empresa multibusiness.

- Transcende funções individuais ou unidades de negócios.

são se os gerentes são capazes de identificar novas oportunidades para criar um fluxo de produtos novos e aprimorados em sua indústria atual e em novas indústrias.

Para promover o empreendedorismo, uma empresa deve:

1. Incentive os gerentes a assumir riscos.

2. Dê tempo e recursos para buscar novas idéias.

3. Não punir os gerentes quando uma nova idéia falhar.

4. Certifique-se de que o fluxo de caixa livre não seja desperdiçado na busca de muitos empreendimentos de risco que tenham uma baixa rentabilidade de gerar um retorno rentável sobre o investimento.

Capacidades em Design Organizacional.

ajuda as empresas com a capacidade de criar estrutura, cultura e sistemas de controle para motivar os funcionários a atuar em um nível mais alto.

Para aumentar a lucratividade, uma manjedoura deve ter capacidades superiores em gerenciamento estratégico para diversificação.

Capacidades de Gestão Estratégica Superior.

As duas estratégias corporativas podem ser distinguidas pela forma como tentam concretizar os cinco benefícios de diversificação que beneficiam lucros.

Esta estratégia baseia-se em um modelo multibusiness que tem como objetivo aumentar a lucratividade através do uso de competências organizacionais gerais para aumentar o desempenho de todas as unidades de negócios da empresa.

Muitas vezes, as empresas são chamadas de conglomerados que seguem essa estratégia.

Conglomerados são organizações empresariais que operam em diversas indústrias diversas.

O principal objetivo é usar as competências organizacionais gerais de sua empresa para fortalecer os modelos de negócios de cada uma das unidades de negócios individuais.

Mudanças na Indústria ou Empresa.

Os principais gerentes devem ter a capacidade de reconhecer oportunidades rentáveis ​​para entrar em novas indústrias e implementar as estratégias necessárias para tornar a diversificação rentável.

Diversificação por razões erradas.

Os Mangers devem ter uma visão clara sobre como sua entrada em novos mercados permitirá que eles criem novos produtos.

Os Custos Burocráticos da Diversificação.

Os custos burocráticos da diversificação são qualquer custo que está associado à resolução das dificuldades de transação que surgem entre as unidades de negócio de uma empresa e entre as unidades de negócios e a sede corporativa.

O nível de custo burocrático em uma organização diversificada é uma função dividida em dois fatores:

Torna-se mais difícil para os gerentes corporativos manter-se informado sobre as complexidades de cada negócio se houver um maior número de unidades de negócios no portfólio de uma empresa.

O grau em que a coordenação é necessária entre diferentes unidades de negócios para realizar as vantagens da diversificação.

Coordenação entre as empresas.

O número de unidades de negócios no portfólio de uma empresa.

Uma empresa pode escolher entre estratégias de diversificação relacionadas e relacionadas, comparando os benefícios de cada estratégia com os custos burocráticos de prosseguir.

Uma empresa deve buscar uma diversificação relacionada quando:

Uma empresa deve buscar uma diversificação não relacionada quando:

Três métodos principais que empregam empregos para entrar em novas indústrias:

Novo empreendimento interno.

é usado ao entrar em uma nova indústria quando uma empresa tem um conjunto de competências valiosas em seus negócios existentes que podem ser alavancados ou recombinados em seu novo negócio ou indústria existente.

são utilizados para prosseguir integrações verticais quando uma empresa não possui as competências necessárias para competir em uma nova indústria, pode comprar uma empresa que tenha essas competências a um preço razoável.

são comumente usados ​​para entrar em embriões ou indústrias de crescimento.

Pode ser uma maneira útil de entrar em novas indústrias sob condições quando os riscos e os custos associados à criação de uma nova unidade de negócios são mais do que uma empresa está disposta a assumir por conta própria.

é o processo de reconhecimento e desinvestimento de unidades de negócios e indústrias de saída para se recentrar no negócio principal da empresa e reconstruir suas competências distintivas.

Usado por empresas cujo modelo de negócios se baseia no uso de sua tecnologia para inovar novos tipos de produtos e entrar em indústrias relacionadas.

Alto risco de falha.

Três razões para explicar alta taxa de falha:

- Muitas vezes, uma pré-condição crítica para o sucesso de um novo empreendimento.

- Short Run, um investimento de capital substancial deve ser feito para suportar entrada em grande escala.

- Long Run, um grande investimento resulta em retornos maiores do que se uma empresa optar por entrar em pequena escala para limitar seu investimento para reduzir os custos potenciais.

- Os produtos sob novo desenvolvimento devem ser adaptados para atender às necessidades dos clientes.

- Os requisitos dos clientes são esquecidos quando os gerentes se concentram tanto nas possibilidades tecnológicas de um novo produto.

- Se comercializar um produto com base em uma tecnologia onde não há demanda, ou a empresa não consegue posicionar o produto corretamente no mercado para atrair clientes.

- Erro comum que as empresas fazem para tentar aumentar suas chances de fazer um produto bem sucedido é estabelecer muitos novos empreendimentos internos diferentes ao mesmo tempo.

- Isso coloca uma enorme demanda no fluxo de caixa da empresa.

- A falta de antecipação do tempo e dos custos envolvidos no novo processo constitui um outro erro.

Pode deixar de aumentar o desempenho da empresa adquirente pelos quatro seguintes motivos:

2. As empresas superestimam os benefícios econômicos potenciais de uma aquisição.

3. As aquisições tendem a ser tão caras que não aumentam a rentabilidade futura.

4. As empresas são negligentes na triagem de seus objetivos de aquisição e não reconhecem problemas importantes em seu modelo comercial.

Diretrizes para aquisições bem-sucedidas.

1. Identificação do alvo e triagem pré-aquisição.

2. Estratégia de licitação.

4. Aprender com a experiência.

Necessário para corrigir os problemas que resultam de:

(2) a incapacidade dos investidores de avaliar a vantagem competitiva de uma empresa altamente diversificada de sua demonstração financeira.

(3) diversificação excessiva porque os principais gerentes que desejam buscar o edifício do império que resultam em crescimento sem rentabilidade.

(4) inovações em gestão estratégica e terceirização que reduzam as vantagens da integração vertical e da diversificação.

Capítulo VI: Estratégia de nível corporativo.

ИГРАТЬ.

Estratégias que as empresas utilizam para diversificar suas operações de uma única empresa que compete em um mercado único em vários mercados de produtos (mais comumente em várias empresas)

-Transferir competências essenciais.

-Blocking concorrentes através da competição multiponto.

- Alocação de capital interno eficiente.

Fluxos de caixa futuros incertos.

Redução de risco para empresa.

Aumento da remuneração gerencial.

Riscos arriscados entre os negócios de uma empresa criam vínculos entre os resultados. Ex. A demanda de produtos de uma empresa é reduzida para que não gere receita suficiente para cobrir os custos das instalações compartilhadas.

Firm pode restringir seu nível de compartilhamento de atividades e renunciar a potenciais benefícios da sinergia.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

As estratégias de diversificação são usadas para expandir as empresas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção para o negócio existente. O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis de desempenho anteriores. Muitas organizações perseguem um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos que o & # x0022; maior é melhor. & # X0022; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. O pressuposto é muitas vezes feito que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por seguir.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Geralmente, os gerentes recebem uma comissão baseada em vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. O reconhecimento e o poder também são atribuídos aos gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar com grupos profissionais e são mais freqüentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas de crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm uma série de vantagens em relação às pequenas empresas que operam em mercados mais limitados.

Grande tamanho ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente de chamadas de vendas, tempo de viagem reduzido, tempo de troca reduzido e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizagem e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a um melhor layout, ganhos em eficiência laboral, redesenho de produtos ou processos de produção, ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Os custos unitários médios mais baixos podem resultar da capacidade de uma empresa de distribuir as despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais intensivo de capital é um negócio, mais importante é a sua capacidade de espalhar os custos em um grande volume. Os vínculos aprimorados com outros estágios de produção também podem resultar de tamanho grande. Melhores ligações com os fornecedores podem ser alcançadas através de grandes pedidos, o que pode produzir custos mais baixos (descontos em quantidade), entrega aprimorada ou produtos customizados que não seriam acessíveis para operações menores. As ligações com os canais de distribuição podem reduzir os custos pela melhor localização dos armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação aos seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem fortemente da tecnologia, a redução dos custos R & # x0026; D e o tempo necessário para desenvolver novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem em relação às empresas mais pequenas e mais especializadas. Quanto mais similares as atividades estão entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas de salários, impostos, custos de energia, frete e taxas de frete e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa às vezes pode reduzir o custo do negócio colocando várias plantas em locais que oferecem o menor custo. Pequenas empresas com apenas um local devem atuar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única.

DIVERSIFICAÇÃO CONCENTRICA.

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo dessa diversificação é alcançar um ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização obtenha sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar uma eficácia total maior do que seria experimentada se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada através da combinação de empresas com esforços de marketing, financeiro, operacional ou de gestão complementares. Breweries conseguiram obter sinergias de marketing através de publicidade e distribuição nacional. Ao combinar várias cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida combinando uma empresa com recursos financeiros sólidos, mas oportunidades de crescimento limitadas com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos econômicos fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir firmas relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de empréstimo da empresa de alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros através da diversificação em negócios com diferentes padrões de vendas sazonais ou cíclicos.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. Combinando duas unidades para que o equipamento duplicado ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados, melhoraria a eficiência geral. Os descontos por quantidade através de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergias operacionais. Outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos das operações existentes. Por exemplo, as cervejarias foram capazes de converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimentos para gado.

A sinergia de gerenciamento pode ser alcançada quando a experiência e a experiência de gerenciamento são aplicadas em diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa poderia ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. Deve-se ter cuidado, no entanto, ao assumir que a experiência de gerenciamento é universalmente transferível. Situações que aparecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a gestão da sinergia. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais podem não ser capazes de fazer a transferência efetivamente.

DIVERSIFICAÇÃO CONCLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar através da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o propósito principal da diversificação de conglomerados é a rentabilidade melhorada da empresa adquirente. Pouco, se houver, é dada preocupação em conseguir sinergias de marketing ou produção com diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para prosseguir uma estratégia de crescimento de conglomerados é que as oportunidades na linha de negócios atual de uma empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade de investimento atraente exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. Philip Morris & # x0027; aquisição da Miller Brewing foi uma mudança de conglomerado. Os produtos, os mercados e as tecnologias de produção da cervejaria eram bastante diferentes dos necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem prosseguir uma estratégia de diversificação de conglomerados como forma de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Conforme discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento superiores às disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerados é o aumento dos problemas administrativos associados ao funcionamento de empresas não relacionadas. Os gerentes de divisões diferentes podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de forma eficaz. A concorrência entre as unidades de negócios estratégicas para recursos pode implicar a mudança de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar rivalidades e problemas administrativos entre as unidades.

O cuidado também deve ser exercido ao entrar em negócios com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode não conseguir avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem sucedido, os problemas eventualmente ocorrerão. Os executivos do conglomerado terão de se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem uma experiência ou habilidades adequadas (Synergy de Gerenciamento), o novo negócio pode se tornar um desempenho pobre.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades que operam de forma independente. Na verdade, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode tornar-se mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Os esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode atingir o mesmo resultado; No entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios através da compra de outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, dentro de seu país de origem ou nos mercados internacionais. Um negócio também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna ao encontrar novos usuários para o seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; Hammer comercializou seu bicarbonato de refrigerante como desodorizante. Finalmente, as empresas podem tentar mudar os mercados aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas muitas vezes mudam as linhas de produtos para incluir itens novos que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebê à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados adicionaram opções de sal ou baixas calorias às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerados através da diversificação interna. Esta estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados a novos mercados. Esta estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Isso exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecido. A empresa também está desenvolvendo e apresentando um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de falha são muito maiores quando tanto o produto como o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma empresa, talvez com um novo nome. Essas empresas geralmente são de tamanho similar. Um dos objetivos de uma fusão é conseguir sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas incorporadas.

As aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve-a. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecerem intactos como uma subsidiária independente dentro da empresa-mãe. As aquisições costumam ocorrer quando uma empresa maior compra uma empresa menor. As aquisições são chamadas de amigável se a empresa que está sendo adquirida é receptiva à aquisição. (As fusões são geralmente & # x0022; friendly. & # X0022;) As fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando o gerenciamento da empresa direcionada para a aquisição resiste à compra.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas de produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). A integração ou diversificação horizontal envolve a empresa a se deslocar para operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical geralmente está relacionada às operações existentes e seria considerada a diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma de diversificação concêntrica ou conglomerada.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

As etapas que um produto passa através da transformação de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem os vários estágios de produção. Quando uma empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, está seguindo uma estratégia de integração vertical para trás. A linha principal de negócios da Avon & # x0027; foi a venda de cosméticos de porta em porta. A Avon buscou uma forma inversa de integração vertical, entrando na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação da frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos de estágios de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente um fabricante de roupas, se diversificou para a frente ao abrir lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis, em vez de produzi-los e vendê-los para outra empresa para o varejo.

A integração para trás permite que a empresa diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração para trás também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração direta permite que uma empresa de fabricação assegure-se de uma saída para seus produtos. A integração direta também permite uma empresa mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos daqueles de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda a retalho, uma empresa é, muitas vezes, mais capaz de controlar e capacitar o pessoal vendendo e atendendo seus equipamentos.

Uma vez que a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um departamento de serviços excelente pode fornecer uma empresa integrada uma vantagem competitiva em relação às empresas que são estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os ganhos do intermediário. # X0022; As empresas às vezes são capazes de executar de forma eficiente as tarefas realizadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e receber lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem seus rendimentos ao serem competentes na prestação de um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em vendas perdidas.

As estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca & # x0022; todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem sofrer.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a mudança da Avon & # x0027 para o mercado de jóias através da força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou é a venda de seus produtos por correspondência (por exemplo, vestuário, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # x0027; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPAS DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantindo a estratégia de diversificação de uma empresa é bem adaptada aos pontos fortes de seus membros da equipe de gerenciamento superior, levaram em conta o sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas de como as empresas de adesão são integradas, mas também de como os executivos superiores são adequados para gerenciar esse esforço. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomerados) requerem habilidades diferentes por parte dos principais gerentes da empresa e que os fatores devem ser levados em consideração antes de as empresas se juntarem.

Existem muitas razões para prosseguir uma estratégia de diversificação, mas a maioria pertence ao desejo da gerência para que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem se diversificar ao entrar em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se querem expandir desenvolvendo o novo negócio ou comprando um negócio em andamento. Finalmente, o gerenciamento deve decidir em que fase do processo de produção eles desejam se diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R., e J. Livnat. & # x0022; A Concept of Conglomerate Diversification. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. & # x0022; Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Strategic Management Journal 20, 339 & # x2013; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; Estratégia de diversificação aumenta dúvidas. & # x0022; Investidor imobiliário nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. & # x0022; Melhorando o Desempenho com a Inovação do Mercado de Produtos: a Influência da Equipe de Top Management. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002): 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipe de Top Management Fit. & # x0022; Journal of Managial Issues, Fall 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 e # x2013; 90.

St. John, C., e J. Harrison, & # x0022; Relacionamento com a indústria de fabricação, sinergia e coordenação. & # X0022; Strategic Management Journal 20 (1999): 129 & # x2013; 145.